Innsikt

Handler det egentlig om eierskap eller utførelse av kundeopplevelse?

Markedsføring vs. kundeopplevelse

Kundeopplevelsen står øverst på agendaen, men det eksisterer få pågående initiativ og man har et tunnelsyn på effektene markedsføring har i dag.

Til tross for at kundeopplevelse står øverst på agendaen til de fleste bedrifter og ledere anerkjenner gevinstrealisering gjennom kundesentriske aktiviteter, er det få bedrifter som gjennomfører store endringer eller investerer i storskala.

Fokuset på markedsføringsaktiviteter og front office har lenge vært fremtredende gjennom engasjerende merkevarer med generøse løfter. Merkevareløfter blir ofte ikke fulgt opp i interaksjonen med kundene. Forventninger til merkevaren og den faktiske kundeopplevelsen henger ikke sammen. Med kunden som driver for bedrifters suksess er det viktigere enn noen gang å sørge for at kundeopplevelsen blir ivaretatt i alle ledd i organisasjonen.  Samtidig som produkter og konkurrenter blitt mer tilgjengelig og konsentrert, så har presset på bedrifter til å levere til rett tid, sted og kvalitet blitt forsterket.

Paradokset ligger i det at å tiltrekke seg nye kunder, med støtte fra markedsavdelingen, kan være opp til 25 ganger så kostbart for bedrifter sammenlignet med å holde på den eksisterende kundebasen (Harvard Business Review).

Dermed er det naturlig å stille spørsmålet; hvorfor er fokuset på markedsføring fortsatt så fremtredende?

Å levere differensierte kundeopplevelser krever en langt større helhetlig tenkning sammenlignet med det å tiltrekke seg kunder. Et bredere rammeverk kan være nyttig for å identifisere og måle vellykkede kundeopplevelser.

KPMGs seks pillarer for kundeopplevelse.

Forventninger og kundeadferd endres fundamentalt, og gjør det enda viktigere å forstå hvordan gode opplevelser leveres og hvordan de systematisk kan forbedres.

Markedsføring vs CX: Villedelse av kunden

Følgende kundeerfaring er et av mange eksempler hvor markedsføringsløfter ikke møtes med tilsvarende opplevelse av et produkt eller tjeneste.

Kunde var nylig på utkikk etter et nytt kjøkken og bestemte seg for å gå for en premiumleverandør fremfor andre varehuskonkurrenter. Tilbudet fremstod som svært attraktivt. En kjøkkendesigner lovet å levere på kundens ønsker, anskaffe gode materialer og skreddersy kjøkkenet ned til hver minste detalj. Utstillingsrommene var fine, kunden ble tilbudt kaffe og mottok personlige hilsener. Hans første møte med kjøkkenleverandøren fikk han til å ville bli en del av opplevelsen. Alt fremstod smertefritt og kontrakten ble dermed signert.

Å pusse opp et kjøkken er en omfattende prosess som involverer mange aktører. Dessverre klarte ikke kjøkkenleverandøren å få disse til å jobbe sammen. Byggeprosjektet ble en pinefull affære. Fullstendig mangel på kommunikasjon vedrørende de neste stegene, flere forsinkelser og kjøkkenleverandøren var brått ikke lenger ansvarlig for byggeprosjektet. Kunden følte seg alene og uten støtte fra leverandøren.

Selskapet hadde skapt skyhøye forventinger til deres premiumprodukter og –merkevare. Kunden forventet en ende-til-ende leveranse uten problemer, men satt igjen skuffet over den helhetlige kundeopplevelsen. Løftet til merkevaren var høye. Kundeopplevelsen var svak.

Det endelige valget av kjøkkenleverandør var besluttet på bakgrunn av god markedsføring og en attraktiv merkevare. Nå som prosjektet er gjennomført er kunden usikker på om han ville anbefalt leverandøren videre til venner og bekjente og dette burde i bunn og grunn være det som teller mest for et hvilket som helst selskap.

Hvem skal ta ledelsen på kundeopplevelse: Burde ansvaret tillegges en individuell funksjon?

Ledere leter aktivt etter noen som kan ta eierskap for kunden innad i organisasjonen for å sette en strategisk retning for kundeopplevelser. Utfordringen rundt hvem som eier kundeopplevelsen er derfor høyt oppe på agendaen og flere forsøk har blitt utført for å finne en optimal løsning.

På bakgrunn av at markedsavdelingen er den funksjonen i organisasjonen som er mest synlig i møtet med kunden, har en Chief Marketing Officer vært et naturlig valg å legge dette mandatet til.

Dessverre er markedsføring kun en liten del av kundeopplevelsen. Et underliggende argument er at kundene ikke snakker med markedsføring direkte. Dersom de ønsker mer informasjon om en merkevare må de henvende seg til salgspersonell, venner, bekjente eller digitale forum.

Andre bedrifter har testet å gi salgsavdelingen eierskap av kundeopplevelsen, som administrerer aktiviteter som er avgjørende for salg av produkter og tjenester. Denne tilnærmingen har og et overdrevet fokus på utvalgte deler av kundeopplevelsen og bedriften møter utfordringer med å kartlegge kunders atferd og utfordringer gjennom denne fasen. Dersom det oppstår et problem rundt produktet eller tjenesten vil kunden mest sannsynlig vende seg til kundeservice og dermed har kundeopplevelsen igjen skiftet eierskap.

Er alle ansvarlige?

Kundeopplevelse defineres som summen av alle kundereiser, interaksjoner og møtepunkter  en kunde har med en bedrift over tid.

Konseptet bryter ned det tradisjonelle silo-tankesettet i organisasjoner ved å adressere kundeopplevelse på en mer integrert måte. Muligens er alternativet at hele organisasjonen bør ta eierskap til kundeopplevelsen. En slik tilnærming kan være diffus og mindre håndfast og lede til at ingen føler eierskap. Hvis ansvaret for kundeopplevelsen forblir udefinert og uten et solid rammeverk kan ansatte til slutt miste motivasjonen for å håndheve kundeopplevelsen på tvers.

Handler det egentlig om eierskap eller utførelse av kundeopplevelse?

Kundeopplevelsen er ikke noe som kan dekkes av et enkelt eksisterende eller nyopprettet organ. Hvis man utforsker eierskap og utførelse av aktiviteter knyttet til kundeopplevelsen på en mer helhetlig måte, finnes det tre tilnærminger for å igangsette prosessen:

  1. Definer en kundesentrisk visjon for bedriften som støtter opp om bedriftens formål og støttes opp av kjerneverdiene for å sikre at kulturen endres.
  2. Etabler prosesser eller organisasjon formet rundt kundereiser for å levere på kundeopplevelser.
  3. Implementer nye kunde-sentriske måleparametre på et overordnet nivå.

Definer en kundesentrisk visjon for bedriften som støtter opp om bedriftens formål og støttes opp av kjerneverdiene for å sikre at kulturen endres.

Kundeopplevelsen må bli igangsatt fra toppen av selskapet. Et godt utgangspunkt er å redefinere selskapets visjon som videre vil gjennomsyre kunde-sentriske elementer. Selskapets nye formål og målsetninger overføres til merkevareløftet og viktigst av alt, leveres gjennom alle kundekanalene. Visjonen må videre bli belyst i bedriftskulturens kjerneverdier slik at enhver ansatt kan føle seg kompetent i møtet med kunden og ansvarlig for å oppnå målsetninger.

Design en ny organisasjonsmatrise formet rundt kundereiser for å levere på kundeopplevelser.

En mulig løsning for ansvarlighet knyttet til kundeopplevelsen er å endre paradigmet. Hele selskapet vil dermed være fokusert på å levere på kundeopplevelse i alle nøkkelfaser: bevissthet, evaluering, kjøp, levering og mersalg. Eksisterende funksjoner fungerer som støtte for kundeopplevelsen.

Nøkkelaktører på kundereiser vil drive endringsprogrammer med støtte fra tverrfaglige team. Sammen vil disse sette sammen alle delene av organisasjonen og alltid rette fokuset mot kunden. Støttefunksjonene vil bistå på områder hvor det er behov for veiledning og hjelp, eksempelvis markedsavdelingen, IT-funksjonen eller andre internfunksjoner.

Kundereiseteamene er godt integrerte og jobber med samme fundament; samme kunde-sentriske visjon og sikter på å oppnå det samme resultatet: en helthetlig kundetilfredshet.

Implementer nye målemetoder for kundetilfredshet på et overordnet nivå.

Kontinuerlige målinger av kundeopplevelsen er kritisk.

"If you can´t measure something, you can´t understand it, if you can´t understand it, you can´t control it. If you can´t control it, you can´t improve it" H. James Harrington

Flertallet av KPIer for kundeopplevelse fokuserer tradisjonelt sett på separate deler av kundereisen. Dette kan fort resultere i situasjoner med grønne tall i hvert enkelttilfelle, men en lysende varsellampe på den helhetlige opplevelsen. Kundesentriske KPIer burde måle den overordnede opplevelsen med merkevaren og bistå bedriften med å bevege seg mot en helhetlig kundeopplevelse.

Måltall for kundeopplevelse burde etableres og defineres i samspill med mål for omsetning og andre nøkkeltall, og må finne den optimale balansen mellom å skape verdi for kunden og verdi for selskapet. Ofte går disse hånd i hånd, for eksempel selvbetjeningsløsninger, en vinn-vinn-situasjon for både selskap og kunde.

Kontaktperson:

Cyprien Sapède

Manager | Digital Transformation

E-post
cyprien.sapede@kpmg.no